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引言

       软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。最早源自于20 世纪70 年代中期的美国，当时美国国防部专门研究了软件项目做不好的原因，结果发现70%的项目是因为管理不善引起的，而非技术原因。于是软件开发者开始逐渐重视软件开发中的各项管理。到了20世纪90年代中期，软件研发项目管理不善的问题仍然存在。据美国软件工程实施现状的调查，软件研发的情况仍然很难预测，大约只有10％的项目能够在预定的费用和进度下交付。据统计，1995 年美国共取消了810 亿美元的商业软件项目，其中31％的项目未做完就被取消，53％的软件项目进度通常要延长50%的时间，只有9％的软件项目能够及时交付并且费用也控制在预算之内。由此可见，软件项目管理技术的研究至关重要。

 

1 软件项目管理的概述

       那么，我们应该如何提高软件项目的成功率，如何改善项目干系人的满意度。人们在技术方面的诸多努力未取得相应成效后，不得不转而求助于项目管理技术。当前，项目管理在国际上已获得了广泛的应用。项目管理技术的不断进步，项目管理软件产品层出不穷，软件项目的规模和复杂程度也随之增加，投资越来越高。各软件企业积极将软件项目管理引入开发活动中，对开发实行有效的管理。

       然而影响项目最后成功的因素是多方面的（包括项目的整体管理、范围管理、质量管理、时间管理、费用管理、风险管理、人力管理、合同管理和沟通管理），为了使软件项目能够在有限的资源条件下，按预定的成本、进度、质量顺利地执行并成功完成，需要对软件项目的知识范畴、可能遇到的风险、需要的资源、实现的任务、花费的工作量、进度的安排、质量的控制、成本的核算等方面实现全面的、系统的、规范化的管理，并充分实现软件技术与软件项目管理的整合，从而提高软件项目的管理效率，降低软件项目的成本，提高软件项目的成功率，以更好的服务和更高的质量标准满足客户的需求。因此，项目管理在软件开发中的应用日益受到重视。

       但是，目前很多企业并不了解如何针对项目管理中的关键要素进行有效的管理，结果造成项目经常性的延期，超出预算，甚至失败。因此本文结合实际项目管理经验，阐述了影响项目管理是否成功的主要因素，并分析了如何对这些因素进行有效管理。

 

2 影响项目管理的主要因素及其解决方法

2.1 项目计划认识不足

       项目计划是项目经理实施项目管理控制的基础。目前的问题主要是项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑。阶段计划因工作忙等原因经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理，甚至没有计划或者是随意地、不负责任地计划项目。如项目计划过于粗略，落实Breakdown (即“粒度”，项目计划的“粒度”是一个需要小心把握平衡的问题，越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高；反之亦然)不足，没有做到任务、进度、资源三落实。

       因此，在管理活动开始时，必须首先制定项目计划。计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定的相关知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。

 

2.2 缺乏管理意识

       部分项目经理没有意识到自己的责任，不能从总体上把握整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费等现状。有些项目经理没有很好的管理方法，不好安排的工作只好自己做，使项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。

       在软件企业中，项目经理大多是技术骨干，技术方面的知识比较深厚，但无论是项目管理知识，还是项目管理必备的技能、项目管理必备的素质都有待补充和提高，项目管理经验也有待丰富。加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。

 

2.3 项目风险意识

       项目风险意识就是失败意识。每当我们启动一个项目的时候，项目经理有没有充分分析可能的风险及应对风险的策略。项目经理在作项目规划时有没有建立专门的风险管理计划文档。有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几条风险，随便写一些简单的对策，对于后面的风险防范起不到指导作用。

       目前市场竞争的激烈和市场的成熟度不足，可能导致应用开发项目的恶性竞争风险。客户希望物美价廉而加需求、压价格、压进度；厂商惟恐出局而拍胸脯、打包票。忽视必要的科学的可行性分析和评估，签订不可能完成的服务合同，项目尚未启动，已经注定了其中的高风险。事实上，这种风险是双方的，厂商可能是经济和信誉上的损失，客户也可能是经济和业务发展上的损失。

       因此，只有事先对项目可能发生的风险进行有效的分析和评估，并采取有效的防范与应对措施，方能保证项目目标的顺利实现。根据项目规划阶段对项目开发过程中不同风险的识别及应对策略，实行项目“实时监控、实时询问、及时披露”。在项目开发过程中，对于出现的风险要及时向上级领导、客户反映，同时要采取措施把风险减少到最低程度。总结本行业项目中常见的风险及其对策，作为风险管理计划中必要的风险内容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。对于软件项目开发采用外包方式的，要选择在行业中信誉好、规模大、管理水平高和服务好的软件公司作为开发商，项目经理要密切监控项目的实施情况。

 

2.4 业务参与意识

       客户购买IT 系统的目的是为了更好地发展自己的业务。应用软件将通用计算机变成了专用的业务系统，因此应用软件中渗透着业务制度、策略，成为应用软件甚至是IT 系统的灵魂。因此，国际上成功的案例是业务部门贯穿始终地参与，作为确保项目成功的底线(Bottom Line)之一。

       遗憾的是，我们经常会看见技术人员“独立”地开发“创新”性的系统。究其原因，往往有：认为应用开发是IT 的事情；认为业务人员的认识囿于手工或现行方式；业务人员工作太忙，无暇参与项目；嫌业务人员要求太多、太啰嗦，以致频繁变更需求。尽管这些原因不无道理，但归根结底，应用项目是来自于业务部门的需求，最终供业务部门使用。业务参与不足，既可能产生业务偏差的隐患，又可能因业务人员不理解、不认可而夭折。成熟的项目经理，应确保项目实施中业务参与的全面、深度和权威性。

 

2.5 项目干系人问题

       在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解，以致无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求。由于项目经理的工作问题，客户参与程度不高，客户方相关责任人不明确或对范围和要求责任心不强，项目前期对需求的确认不够积极；或者是多个用户代表各说各话、昨是今非，但同时又要求项目尽早交付；项目后期需求变化随意，造成项目范围的蔓延、进度的拖拉、成本的扩大。

       项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始，项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织，通过沟通协调又给他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，减小其阻力，以确保项目顺利完成。

 

2.6 沟通意识问题

       使软件项目陷入困境的原因很多。许多开发项目规模很大，导致复杂、混乱，难以协调团队成员之间的关系。在项目中一些重要信息没有进行充分有效的沟通，在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失；有些人没有及时沟通，以至于无法及时接收最新的信息。

       为避免以上问题影响软件的开发进程，应该制定有效的沟通制度和沟通机制，提高沟通意识，对由于缺乏沟通而造成的事件进行处罚。通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成的损失确定责任归属。对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位。例如除发送邮件、QQ信息外，还要电话提醒、填寄回执等，重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。

 

2.7 项目经验总结问题

       项目经理在项目结束时，有些是因为自身对写文档工作的兴趣或意识浅，或者是因为紧接着要参加下一个项目，总体对项目总结的重视程度不够。有些是项目总结报告一再拖延，有些是交上来的报告质量较低，敷衍了事。因此在制度上应鼓励和加强项目经验总结工作，使得总结及时并且具有指导意义，而不是走过场。

 

3 结束语

       对于软件企业来说，实施有效的项目管理绝非易事，企业为此需要付出艰苦的努力。在实际项目中，我们要坚持改善软件工程的管理，并在实践中总结适合自身的经验，不断实践、完善和扩展管理技术，确保软件项目的顺利完成。